از زمانی که اهمیت و ارزش داشتن راهبرد برای سازمانها و بنگاههای صنعتی و اقتصادی آشکار شد، بسیاری از آنها درصدد برآمدند تا آن را مورد استفاده قرار دهند. تحقیقات نشان داده است که ۹۷ درصد از سازمانها، چشمانداز دارند و ۸۰ درصد از آنها دارای برنامههای راهبردی هستند اما با وجود این آمار راضیکننده، این پرسش همچنان باقی است که سازمانهای دارای برنامههای راهبردی چرا در عمل بهره چندانی از آن نمیبرند و حیات و حرکت این برنامهها در صحنه کار عملی سازمانها دیده نمیشود. آمارها نیز بخوبی موید این واقعیت هستند. شواهد موجود درباره وجود "فاصله واقعیت تا چشمانداز" در مورد صنایع نشان میدهد که تنها ۵۷ درصد از مدیران ارشد و ۷ درصد از مدیران میانی و کارکنان عملیاتی میدانند که چگونه چشمانداز و اهداف سازمانی را به زبان "عمل" ترجمه کنند و آن را به اجرا درآورند. تنها دو سوم مدیران ارشد، چگونگی ارتباط راهبرد با شغل خود را درک میکنند. این نسبت در مورد کارکنان خط مقدم یک دهم است. بسیاری از مدیران، کمتر از یک ساعت در ماه به بحث درباره راهبرد سازمان میپردازند. بنابراین، در موقعیتی که بحثهای راهبردی حتی در برنامه و تقویم کاری مدیران ارشد ظاهر نمیشود؛ عجیب نیست که پیادهسازی راهبرد در سازمان با شکست مواجه شود.
● شاخصهای مالی در ارزیابی عملکرد سازمانها
براستی چرا پیادهسازی راهبرد در سازمان با شکست مواجه میشود؟ پاسخهای متعددی میتوان در برابراین پرسش نهاد، اما شاید بهترین گزینه در محقق نشدن راهبردها "شفاف نبودن" آنها و عدم انتخاب صحیح "سیستم ارزیابی عملکرد" مناسب و تکیه صرف بر معیارها و "شاخصهای مالی" باشد.
هنگامی که شاخصها و معیارهای برگزیده، غیردقیق یا ذهنی بوده و ارتباطات، فقط از بالا به پایین و اهداف، مستبدانه و دور از دسترس باشند؛ مدیران و کارکنان در عمل سیستمهای ارزیابی عملکرد سازمان را پس میزنند. در تحقیقی که از حدود ۳۲۰ مدیر مالی و اجرایی شرکتهای امریکایی صورت گرفت، ۶۰ درصد از آنها از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت خود ناراضی بودهاند. اتکای صرف به شاخصهای مالی در یک سیستم ارزیابی موجب میشود که سازمانها دچار اشتباه شوند.
نکات و دلائل زیر بر کافی نبودن معیارهای صرفاً مالی برای ارزیابی عملکرد سازمانها دلالت دارد:
۱) معیارهای مالی به تنهایی فاقد توانایی ارزیابی "داراییهای نامشهود" سازمان مانند دانش و توانمندی کارکنان، نوع روابط با مشتریان و تأمین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی هستند.
۲) دلیلی بر تداوم رویدادهای موفق گذشته وجود ندارد.
۳) عمدتاً بر سود و زیان کوتاهمدت و نه آینده بلند مدت، تکیه دارد.
شاخصهای مالی "شاخصهای گذشته نگر" هستند. آنها نتایج و خروجیها را گزارش میکنند و این در واقع نتایج عملیاتی است که در گذشته اتفاق افتاده است. شاخصهای مالی، موجب ترویج رفتارهایی در کوتاهمدت میشوند که ارزشآفرینی بلندمدت را فدای عملکرد کوتاهمدت میکند. بنابراین، همواره کاهش هزینه و افزایش درامد به هر نحو، مورد نظر است. اقدام در جهت کاهش برنامههای آموزش و تحقیقات از اینگونه موارد است.
۴) اطلاعات، نسبت مستقیم و مرتبطی با فعالیتهای روزمره ندارد.
۵) حد و نفع فعالیتها یا روابط و همکاریهای فرابخشی دیده نمیشود و فقط عملکرد واحدهای مختلف و جمع کل آنها مورد نظر است.
● ارزیابی متوازن (BSC)
در ابتدای دهه ۱۹۹۰، رابرت نورتون۲ محقق ارشد آمریکایی و دیوید کاپلان۳ مهندس برق از MIT و دکترای تحقیق و توسعه از دانشگاه کرنل و استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، کاری مشترک در زمینه علل بررسی توفیق ۱۲ شرکت برتر امریکایی و مطالعه روشهای ارزیابی عملکرد آنها، انجام دادند. آنها دریافتند که شرکتهای موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به شاخصهای "مالی" بسنده نمیکنند بلکه عملکرد خود را از سه "منظر" دیگر یعنی "مشتری"، "فرایندهای داخلی" و "یادگیری و رشد" نیز مورد سنجش و ارزیابی قرار میدهند. به این ترتیب، نظریه "ارزیابی متوازن" BSC از سوی آنها در ۱۹۹۲ ارائه و نتایج آن با تحقیقات گستردهتر طی سالهای بعد، به صورت مقالاتی در مجله مدرسه بازرگانی منتشر شد. هسته مرکزی این تحقیق "چشمانداز و راهبرد" است. ارزیابی متوان، چارچوبی مفهومی است که سازمان را در شفافسازی چشمانداز و راهبردش توانا میسازد و بنابراین بهطور موثر آنها را به عمل درمیآورد یا اصطلاحاً به زبان عمل ترجمه میکند و برمیگرداند.
این رویکرد، مدیریت عملکرد بر اساس تمرکز بر ۴ منظر یاد شده، بازخوردهایی را از فرایندهای داخلی و نتایج خارجی سازمان، فراهم میآورد. این روش، برای تشریح یک راهبرد از طریق مرتبط ساختن داراییهای مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزشآفرین، چارچوبی جدید فراهم میسازد. این روش باعث "همراستا سازی" فعالیتهای کسب و کار با راهبرد و پایش عملکرد اهداف راهبردی طی زمان و به صورت مداوم میشود. به این ترتیب، ابزاری برای مدیریت بهدست میآید که سازمان خود را کاراتر و اثربخشتر مدیریت کند و به کارکنان نیز اطلاعات میدهد تا کارشان را بهتر و همراستاتر با اهداف سازمان انجام دهند.
این روش ارزیابی، شاخصهای مالی را کنار نمیگذارد بلکه برای ارزیابی عملکرد سازمان و سنجش میزان حرکت آن در راستای برنامههای راهبردی، توازنی منطقی بین این شاخص و سایر شاخصهای مهم یعنی مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد فراهم میسازد و به همین دلیل، روش ارزیابی "متوازن" نامیده شده است. پدیدآورندگان این رویکرد، آن را چنین توصیف کردهاند: "روش ارزیابی متوازن" شاخصهای سنی مالی را نگه میدارد، اما شاخصهای مالی فقط داستان اتفاقات گذشته را بازگو میکنند که داستانی است متناسب با شرکتهای "عصر صنعتی"، اما برای هدایت و ارزیابی شرکتهای "عصر اطلاعات" که باید ارزشهای آینده را از طریق سرمایهگذاری در حوزه مشتری، تامینکنندگان، کارکنان، فرایندها و نوآوری بیافرینند، کافی نیست.
● موازنه شاخصها
اساس روش ارزیابی متوازن، بهدست آوردن موازنه بین شاخصهای آیندهنگر و شاخصهای گذشته نگر است. هدف شاخصهای گذشتهنگر، تمرکز بر نتایج عملکرد در انتهای زمان یا فعالیت است. نتایج مربوط به این شاخص، معمولاً عینی است و به آسانی بهدست میآید و قابل ارزیابی است، اما منعکس کننده موفقیت گذشته است نه حال و آیند و فعالیتها و تصمیماتی که در آینده نتیجه میدهد. شاخصهای آیندهنگر به اندازهگیری فعالیتها یا فرایندهای میانی میپردازند، مانند ساعات گذرانده شده با مشتری یا ترکیب درامد. منظرهای مشتری، یادگیری و رشد، از این گونهاند. گرچه بیشتر اوقات جمعآوری اطلاعات مربوط به آنها دشوار است، اما عمدتاً ماهیت پیشگویی و آیندهنگری دارند و به سازمانها امکان میدهند تا رفتارها را براساس عملکرد بلند مدت تنظیم کنند. بنابراین، شاخصهای گذشتهنگر مانند شاخصهای مالی، گرچه دقیق و عینی هستند، اما تمامی داستان سلامت یک شرکت را بیان نمیکنند. آنها صرفاً نتایج عملکرد گذشته را گزارش میدهند و به عوامل موجد عملکرد آینده توجه ندارند و آنها را منتقل نمیکنند. این شاخصها بیان نمیکنند که چگونه باید از طریق سرمایهگذاری در خصوص مشتریان، تامینکنندگان، کارکنان، فناوری و نوآوری، ارزشهای جدید ایجاد کرد.
● ارزیابی داراییهای نامشهود
نقطه ضعف اصلی شاخصهای تابع و بویژه شاخصهای مالی، عدم توانایی ارزیابی داراییهای نامشهود است. این در حالی است که امروزه داراییهای نامشهود اصلیترین منبع مزیت رقابتی سازمانها به شمار میآیند و تنها با صورتهای سود و زیان و روشهای ارزیابی و سنجش مالی نمیتوان آن را ثبت کرد. داراییهای نامشهود، ارزش بالقوه دارند، ولی فاقد ارزش بازار هستند. برخلاف داراییهای مشهود، داراییهای نامشهود معمولاً ارزش منفرد اندکی دارند. ارزش آنها از قرار گرفتنشان در راهبردی همبسته و مرتبط به هم، ناشی میشود.
در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، روش ارزیابی متوازن ابزاری برای تشریح چگونگی ایجاد ارزش از طریق بهکارگیری داراییهای نامشهود فراهم میسازد. در این روش داراییهای نامشهود با مقیاس هایی بجز واحد پول مورد سنجش قرار میگیرد. استفاده ارزیابی متوازن از شاخصهای کمی غیرمالی نظیر زمان چرخه تولید، سهم بازار، نوآوری و نظایر آن امکان میدهد تا فرایندهای ارزشآفرین به جای آن که استنباط شوند، مورد سنجش قرار گیرند. داراییهای نامشهود مانند مهارت، کارکنان با انگیزه و سیستم اطلاعات مشتریان، به نتایجی ملموس مانند نگهداری مشتری، درامد حاصل از محصولات و خدمات جدید و در نهایت سود، تبدیل میشود.
● چشمانداز و راهبرد
چشمانداز، تصویری از آینده را مجسم میسازد که جهت حرکت سازمان را تعیین و به افراد کمک میکند تا بفهمند چرا و چگونه باید سازمان را حمایت کنند. چشمانداز، تصویر مقصود را منعکس میکند.
راهبرد، منطق چگونگی تحقق چشمانداز را تعریف میکند. چشمانداز و راهبرد ضرورتاً تکمیل کننده یکدیگر هستند. راهبرد، مسیر عمومی حرکت و اولویتها را مشخص میسازد و در واقع مسیر حرکت یک سازمان را از جایگاه فعلی به جایگاهی مطلوب، ولی نامطمئن در آینده، ترسیم میکند. راهبرد در طول زمان شکل میگیرد و توسعه مییابد تا شرایط متحول تحمیلی از سوی دنیای واقعی را پاسخ گوید. راهبرد، گامی است در پیوستاری منطقی که سازمان را از رسالتی سطح بالا به کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن میرساند.
کارکنان بدون فهم صحیح چشمانداز و راهبرد، نمیتوانند کار و فعالیت خود را با هدف پیادهسازی موثر راهبرد، سازگار کنند. موفقیت زمانی حاصل میشود که راهبرد به جای اینکه "رویدادی سالانه" باشد به "فرایندی مستمر" تبدیل شود و کار هر روز هر کس باشد. راهبرد، دستوری از بالا به پایین نیست بلکه مراوده و ارتباطی از بالا به پایین است. امروزه سازمانها برای نیل به اهداف خود نیاز دارند که همه افراد و واحدهای سازمانی خود را در راستای راهبرد، هم جهت و همسو کنند. همسو کردن سازمان در جهت راهبرد، یعنی اطمینان از کسب همافزایی و اینکه مجموع عملکرد بخشهای مختلف فزونتر از جمع عملکرد بخشهاست. راهبرد میتواند از طریق ایجاد همسویی و همبستگی میان منابع محدود سازمان بخوبی تدوین یافته و بخوبی فهمیده شود و سازمان، عملکردی موفقیتآمیز پیش رو داشته باشد.
● پیادهسازی راهبرد
مهم این است که توانایی اجرایی راهبرد، به مراتب مهمتر از کیفیت خود راهبرد است. بیدلیل نیست که کمتر از ۱۰ درصد از راهبردها (که حتی بهطور مؤثر تدوین شدهاند) با موفقیت پیاده شدهاند. دلیل این امر آن است که راهبردها دائماً در حال تغییر هستند، اما ابزار سنجش همپای آنها تغییر نکردهاند. در دوران اقتصاد صنعتی، شرکتها با داراییهای مشهود خود، از طریق تبدیل مواد اولیه به محصولات ثروت میآفریدند. در ۱۹۸۲ ارزش دفتری داراییهای مشهود سازمانهای صنعتی، معادل ۶۲ درصد ارزش بازار آنها بود. ۱۰ سال بعد، این نسبت به ۳۸ درصد کاهش یافت و در پایان قرن گذشته به ۱۰ تا ۱۵ درصد رسید. این به آن معناست که فرصتهای ارزشآفرینی در حال جابجایی از مدیریت داراییهای مشهود به مدیریت راهبردی دانایی است که هدف آن بهکارگیری داراییهای نامشهود سازمان است. روش ارزیابی متوازن درهمین جا معنا مییابد. این روش، ابزاری است برای پیادهسازی راهبرد از طریق تعریف و تعیین عناصر راهبردی.
روش ارزیابی متوازن سازمان "راهبرد محور" ایجاد میکند. بعد از تدوین راهبرد، باید بتوان آن را تشریح کرد. اگر نتوان راهبرد را تشریح کرد، نباید انتظار داشت که اجرا شود. در سازمانهای راهبرد محور، راهبرد مرکز و محور همه برنامهها و فعالیتهای سازمان است. راهبرد باید تشریح و در سطح سازمان منتقل و منتشر شود، به نحوی که فهمیده و براساس آن عمل شود. روش ارزیابی متوازن، تمامی منابع و فعالیتهای سازمان را با راهبرد همسو میکند. به بیانی دیگر، ترجمان راهبرد به عمل است با روشهای زیر:
۱) شفافسازی راهبرد و بهدست آوردن وفاق در پذیرش راهبرد
۲) مرتبط ساختن راهبرد و شاخصها بویژه شاخصهای آیندهنگر
۳) تعیین اهداف کمی برای شاخصها و قابلیت اندازهگیری آنها
روش ارزیابی متوازن به تدوین یک "راهبرد تعاملی» میانجامد که در آن شاخصها مشخص خواهند کرد که چه مواردی واجد اهمیت است. بنابراین، روش ارزیابی متوازن هم میتواند برای ارزیابی عملکرد به کار رود و هم ابزاری برای کنترل نحوه اجرا و تحقق راهبرد باشد و سازمان را به سوی سازمانی راهبردمدار با ویژگیهای زیر سوق دهد:
۱) ترجمان راهبرد به واژهها و اصطلاحات عملیاتی و به بیان بهتر، به عمل
۲) همسو کردن سازمان در جهت راهبرد
۳) تبدیل راهبرد به کار هر روز همگان
۴) تبدیل شدن راهبرد به فرایندی مستمر
۵) بهحرکت در آوردن تحول از طریق رهبری مدیریت ارشد
این رویکرد، سبب میشود که نوع بودجهبندی و نگرش به بودجه نیز تغییر یابد، زیرا روش ارزیابی متوازن تلاش میکند تا اقدامات و برنامههای بلندمدت را در مقابل بهینهسازی جزئی ناشی از اقدامات کوتاهمدت حمایت کند. بنابراین، فرایند بودجهبندی نیز باید از اقدامات بلندمدت در مقابل فشار برای ارائه عملکرد کوتاهمدت حمایت کند.
● تحول سازمانی
روش ارزیابی متوازن، ابزاری است برای پیادهسازی راهبرد از طریق تعریف و تعیین عناصر راهبردی. اجرای راهبرد یعنی "اجرای تغییر" در تمامی سطوح سازمان. به تعبیر مایکل پورتر: "راهبرد، انجام کارهایی متفاوت از گذشته و یا انجام همان کارها به شیوههایی متفاوت است". "مدیریت راهبرد" اساسا "مدیریت تغییر" است آن هم تغییر در تمامی وجوه سختافزاری و نرمافزاری سازمان. برای اجرای راهبرد، لازم است تغییرات در تمامی سطوح سازمان جاری شود. موفقیت در گرو شناخت وجه کمتر شناخته شده راهبرد یعنی "وجه نرم" است و این یعنی رهبری، فرهنگ و کار تیمی. "وجه سخت" شامل تبیین راهبرد با شاخصهای اندازهگیری و اجرای راهبرد با فرایندها و دستورالعملهاست.
تمام این پیشنیازها، برای تغییر سازمانی ضروری هستند. بنابراین باید دانست که BSC چیست و چه چیزهایی BSC نیست. BSC، یک پروژه ارزیابی نیست بلکه پروه تحولی است که بر بسیج و انگیزش کارکنان و سازمان، تأکید و تمرکز دارد. یخ سازمان باید باز شود، حساسیتها باید برانگیخته شود. احساس شکار فرصت باید برای افراد پدید آید نه اینکه احساس ترس کنند. این فرایند نه شروع میشود نه پایان میپذیرد و همواره در جریان است.
هر تغییری در سازمان با مقاومتهایی همراه است که باید در این مورد هوشیار بود و راههای مناسب مقابله با آن را پیش گرفت. سازمانها یا واحدهای سازمانی، از دو راه عمده در برابر تغییرات مقاومت یا مصونیت ایجاد میکنند. نخستین راه بر این واقعیت استوار است که هر چه فعالیتی ضروریتر باشد، احتمال تغییر یا حذف آن کمتر میشود. بنابراین، سازمان یا واحد سازمان که تقاضا برای خدمات خود را در حال کاهش میبیند، برای در میدان ماندن باید احساس ضروری بودن خدمات خود را به وجود آورد و این کار از طریق ضروری نشان دادن کارهای غیرضروری انجام میشود. واحدی که کارکنانش بیش از تعداد مورد نیاز است، معمولاً با کاهش کارکنان مخالفت میکند تا چه رسد به انحلال واحد. زیرا اهمیت و اعتبار واحد و مدیران در چشم دیگران معمولاً به نسبت اندازه واحد و بودجه آن است. بنابراین، رشد حتی اگر توجیهی هم نداشته باشد، مطلوبتر از کاهش است. هنگامی که رشد یا ادامه حیات به صورت هدف غائی در میآید، حتی اگر مانع اجرای وظایف سازمان یا واحد مربوطه باشد، دیوانسالاری پدید میآید. در این حالت، رشد و ادامه حیات به اجرای وظایف اجتماعی یا سازمانی پیشی گرفته است.
هنگامی که در واحدی با گرایش ادامه حیات یا رشد، تعداد کارکنان بیش از نیاز باشد، برای اجتناب از کاهش یا حذف باید آنها را به کار "ساختگی" مشغول کرد! این کار را به چند شیوه میتوان انجام داد. وظیفهای که براحتی توسط یک نفر انجام میشود را میتوان چنان بزرگ جلوه داد که گویی به چند نفر نیاز است. مثلاً فرمی را که یک نفر میتواند با کارایی تکمیل کند، میتوان چنان تغییر داد که توسط چند نفر بدون کارایی تکمیل شود یا فرمهای جدیدی را ضروری جلوه داد.
شیوه دوم مقاومت سازمان یا واحد سازمانی در برابر تغییر، جلوگیری از اندازهگیری عملکرد است. در این صورت میتوان تبلیغات را جایگزین عملکرد کرد. اجرای این روش، به این دلیل ساده است که اندازهگیری عملکرد و کمی کردن برونداد بسیاری واحدها، کاری بسیار دشوار است مثلاً تبلیغات، روابط کارکنان، روابط عمومی، حسابداری، کارگزینی و... .
همان گونه که"ولش" میگوید، بزرگترین موضوع در زمینه تغییر سازمان آن است که همه افراد در همه لحظات درباره همه چیزها خوشحال نیستند. بسیاری از افراد، به فعالیتهای کوتاهمدت علاقه دارند. بنابراین کنش دائم بین نقطه نظرات کوتاهمدت و بلندمدت در مدیریت، بسیار مهم است. کلید دیگر موفقیت، افراد هستند. ولش در این زمینه میگوید "ما به دنبال افرادی میگردیم که با دیگران چنان عمل میکنند که دوست دارند با آنها عمل شود. این همان چیزی است که "آزمون شایستگی" نامیده میشود. باید به دنبال رهبرانی بود که در سازمان کارهای درست را انجام میدهند نه این که فقط بخواهند کارها را درست انجام دهند.
