چند هفته قبل با استناد به قانون مدیریت خدمات کشوری و در راستای چابکسازی بدنه دولت، چارت تشکیلاتی وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی پس از اصلاحات متوالی از زمان تاسیس آن (حدود ۲۵ سال قبل) مجددا دچار تغییرات اساسی گردید. در ساختار جدید پنج معاونت، دو مرکز همتراز معاونت، پنج قائم مقام، سه دفتر، ده مشاور، حدود ۴۰ دانشگاه و دانشکده علوم پزشکی، شش شرکت و سازمان و... به طور مستقیم زیر نظر وزیر فعالیت میکنند....
سازمان چابک (Agile Enterprise) اصطلاحی است که از دنیای تجارت وارد علم مدیریت گردید. در چند دهه اخیر شرکتهای تجاری با تلاطم و تغییرات پیشبینینشده وسیعی در زمینه کسب و کار و فناوری مواجه شدند که ضرورت انطباق با شرایط جدید را برای آنها الزامی کرد. تکنولوژی با سرعت فراوانی روبه تکامل است و کمپانیهایی که نتوانند منطبق با فناوریهای جدید خود را اصلاح نمایند، در بازار تجاری جایی ندارند. به این ترتیب، چابکی (Agility) به صورت زیر تعریف گردید: «توانایی برای پاسخگویی به تغییرات محیط متلاطم تجاری.» در سالهای بعد چابکی در سایر علوم فنی، مهندسی و نظامی به عنوان یک پارادایم جدید مطرح و هماکنون در حوزه معماری سازمانی به عنوان یک نظریه ارایه میشود. به طور کلی سازمانها را از نظر مواجهه با تغییرات میتوان به صورت زیر تقسیم کرد: سازمان قابل تغییر، سازمان انعطافپذیر، سازمان تطبیقپذیر و سازمان چابک.
یک سیستم زمانی «قابل تغییر» است که کمترین تعداد ممکن از عنا صر آن در جریان تغییرات درگیر شوند. «انعطافپذیری»، پاسخگویی به تغییرات مشخص میباشد و «تطبیقپذیری» نوع خاصی از انعطافپذیری است و زمانی مطرح میشود که یک سازمان با تناوب زیادی نیازمند تغییرات است. «چابکی» قابلیت تغییر و تطبیق در یک محیط متلاطم به همراه خلاقیت، هوشمندی و نوآوری است. در واقع سازمان چابک شکل متکاملتری از سازمانهای قابل تغییر، انعطافپذیر و تطبیقپذیر است و هدف آن ایجاد توانایی خلاقیت و پاسخگویی به تغییرات مکرر، گسترده و غیرقابل پیشبینی ماموریتی و فناوری در یک محیط متلاطم میباشد.
از سوی دیگر سازمانها را میتوان به سه دسته تقسیم کرد:
۱) سازمانهایی که تغییرات پیشبینی نشده در حوزه کسب و کار (ماموریت) آنها صورت میگیرد.
۲) سازمانهایی که تغییرات پیشبینی نشده در حوزه فناوری (تکنولوژیک) آنها صورت میگیرد.
۳) سازمانهایی که هم در حوزه ماموریتی و هم در حوزه تکنولوژیک دچار تغییرات پیشبینی نشده هستند.
تردیدی نیست که با ورود به قرن بیست و یکم بسیاری از سازمانها در دسته سوم قرار میگیرند. به عنوان مثال سازمانهای مبتنی بر نرمافزار (Software based enterprise) در این بخش جای دارند، البته نوع چهارمی از تغییرات در سازمانها نیز وجود دارد که در کشور ما زیاد دیده میشود: سازمانهایی که تغییرات پیشبینی نشده در افراد آنها صورت میگیرد. به راستی وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی از نظر میزان تلاطم در چه جایگاهی قرار دارد؟ آیا در ماموریتهای این وزارتخانه در طی ۲۵ سال گذشته تغییرات زیادی حاصل شده است؟ پیشرفتهای تکنولوژیک محیط کاری این سازمان را تا چه اندازه متلاطم کرده است؟
همچنین اصول معماری سازمانی چابک را میتوان به شرح زیر نام برد: رعایت اصل سادگی، پویایی در رفتار و تطبیقپذیری در مقابل تغییرات، استفاده از روشهای تکاملی و تدریجی و چابک، تاکید بر افراد به جای تاکید بر فرآیندها و ابزارها، تاکید بر ابتکار، خلاقیت، نوآوری و هوشمندی و نتیجهگرایی.
اولین و مقدماتیترین اصل معماری سازمانی چابک، سادگی است. رعایت اصل سادگی شرایط مناسبی را برای برخورد با تغییرات پیشبینی نشده فراهم میکند. اصولا بهترین سیستمها در اینجا سادهترین آنهاست. به این ترتیب ساختار سازمانی، مستندسازی، مدلسازی، ابزارها، راهکارها و اصولا هر موردی باید ساده باشد. در واقع بر مبنای اصول معماری سازمانی چابک، ضروری است تا ساختار سازمانی ساده بوده و از پیچیدگی کمی برخوردار باشد.
پیچیدگی به میزان تفکیک در یک سازمان اشاره میکند و به سه دسته تقسیم میشود:تفکیک افقی: موقعیت واحدهای مختلف سازمان را در کنار یکدیگر نشان میدهد. به طور معمول واحدها برحسب افراد، کاری که انجام میدهند و تحصیلاتی که دارند تفکیک میشوند. به این ترتیب وقتی سازمان به دانش و مهارتهای تخصصی زیادی نیاز دارد پیچیدگی افزایش یافته، ارتباطات بین افراد مشکل میشود و هماهنگی دشوار میگردد. تفکیک عمودی: ارتفاع سلسله مراتب را در سازمان نشان میدهد. سلسله مراتب زیاد فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و همچنین تحریف ارتباطات را افزایش داده، هماهنگی بین کارکنان سطوح پایین، مدیران میانی و مدیریت عالی را مشکل میسازد.تفکیک جغرافیایی: به میزان پراکندگی واحدها از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، امکانات و نیروهای انسانی دلالت میکند. به عنوان مثال، اگر مدیران ارشد اجرایی در یک شهر مستقر باشند، مدیران میانی در چند شهر و کارکنان سطوح پایینی در دهها شهر مختلف باشند، پیچیدگی سازمان فوقالعاده افزایش مییابد.
سازمانها از سیستمهای فرعی مختلفی تشکیل شدهاند که برای اثربخش بودن این سیستمهای فرعی، ارتباطات، هماهنگی و کنترل ضروری است. یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثربخش و روشهای کنترل موثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسوولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای پراکنده و تفکیک شده درون سازمان، به طور یکنواخت و هماهنگ به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام میگیرند، افزایش مییابد.
با کاهش پیچیدگی سازمانها نیاز به ابزارهایی از قبیل کمیتهها، سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری و دستورالعملهای ادواری رسمی کاهش مییابد، اما وقتی که تعداد زیادی از کارکنان سازمان، هرکدام جزیی از فعالیتهای کاری سازمان را انجام داده و سلسله مراتب مدیریتی افزایش یافته و امکانات انسانی در مناطق جغرافیایی متعددی پراکنده شده باشند ابزارهای ذکر شده شدیدا ضرورت مییابند. افزایش پیچیدگی، خواستهها و الزامات مختلفی برای مدیر ایجاد میکند. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظهای به مسایل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است.
به این صورت، وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی جزو سازمانهای بسیار پیچیده محسوب میشود. ماموریتهای بسیار متفاوت و تخصصی در حوزههای آموزش پزشکی، پژوهش، بهداشت، درمان، غذا، دارو، دانشجویی، فرهنگی و...که برخی از آنها نیاز به سازمانی مستقل دارند بر تفکیک افقی این وزارتخانه افزوده است. از طرف دیگر ارتفاع سلسله مراتب در این وزارتخانه بالاست. به عنوان مثال اگر وزیر بخواهد روی نامه پرستاری از یکی از بیمارستانهای دانشگاهی دستوری صادر کند سلسله مراتب سازمانی از بالا به پایین عبارت است از:
وزیر، معاونت درمان وزارت، رییس دانشگاه، معاونت درمان دانشگاه، رییس بیمارستان، مدیر بیمارستان، مترون بیمارستان، سرپرستار بخش، پرستار و این نشاندهنده تفکیک عمودی بالای این وزارتخانه است. همچنین پراکندگی جغرافیایی اجزای این وزارتخانه کمنظیر است. با گسترش شبکه بهداشت و درمان، دورافتادهترین روستاهای کشور جزو محدوده عملکرد این وزارتخانه محسوب شده و تفکیک جغرافیایی زیاد وزارت را نشان میدهد.
به طور کلی، به کارگیری اصطلاح چابکسازی در مورد سازمانی همچون وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی که از تلاطم و تغییرات پیشبینینشده کمی در حوزه ماموریت و فناوری برخوردار بوده و تغییرات سطوح مدیریتی و کارشناسی آن باید حداقل باشد، قابل تامل است. اولین قدم در معماری سازمانی چابک رعایت اصل سادگی و یکی از پیششرطهای آن ساختار سازمانی غیرپیچیده است.
پیچیدگی در ساختار با معیارهای تفکیک افقی، تفکیک عمودی و تفکیک جغرافیایی مشخص میشود. پیچیدگی بالا، وظایف مدیران ارشد به ویژه تنظیم ارتباطات، هماهنگی و کنترل را سخت میکند. وزارت بهداشت بر مبنای چارت تشکیلاتی جدید جزو سازمانهای بسیار پیچیده طبقهبندی میشود. ارتباط مستقیم وزیر با بیش از هفتاد واحد زیر مجموعه نشان از تفکیک افقی بالا، تعدد سطوح سلسله مراتب نشان از تفکیک عمودی زیاد و تحت پوشش قرار دادن تمامی استانها، شهرها و روستاهای کشور نشان از تفکیک جغرافیایی شدید آن بوده و سه راس مثلث پیچیدگی ساختار این وزارتخانه میباشند.
چارت تشکیلاتی جدید نهتنها موجب چابکسازی سازمان نمیشود، بلکه با اصول اولیه آن در تعارض است. این اولین بار نیست که ساختار سازمانی وزارتخانه دستخوش تغییرات بنیادین شده است و بدون تردید آخرین بار آن نیز نخواهد بود. آیا وزارت بهداشت از این مثلث برمودا بیرون خواهد آمد؟!
