منابع انسانی

● دورنمای فکری توماس استوارت در سال ۱۹۹۶ در مقاله ای با عنوان «وقت آن است که واحدهای منابع انسانی دست به کاری بزنند» یا دم فرو بندند با لحن تندی نوشت: واحدهای منابع انسانی باید برچیده و از صحنه روزگار حذف شوند_ او در توضیح منظور خود می گوید: باید دید منابع انسانی چه کاری انجام می دهد و آیا باید آن کار را انجام دهد؟ استوارت از موضوع پرداختها شروع می کند که به گمان او قلب منابع انسانی است. کاری که واحد منابع انسانی انجام می دهد آن است که فرم‌های پرداخت برای کارکنان تازه استخدام به صورت دستی پر شود. پرداخت مزایا نیز به همین ترتیب است. شرکتها اکنون این کارها و کارهایی مانند بازنشستگی، بهداشت و سلامت را برون سپاری کرده‌اند. در سال ۱۹۹۵، پژوهش انجام شده در ۳۱۴ شرکت بزرگ آمریکایی نشان داد که ۲۶ درصد آنها پرداخت حقوق و مزایا را برون سپاری کرده اند. این درصد، در سالهای بعد افزایش یافته است. چهار کار اصلی منابع انسانی که ظرفیت زیادی برای برون سپاری کامل دارند، عبارتند از: پرداخت‌ها، سیستم‌های اطلاعاتی و ثبت اطلاعات، خدمات کارکنان، مثل بازنشستگی و جابه‌جایی و سلامتی و ایمنی. استوارت بر این باور است که واحدهای منابع انسانی به خاطر حفظ موجودیت و اعتبار خود، فرصت برون سپاری را وانهاده اند، گرچه زیرفشار فزاینده کاهش قیمت‌ها، مجبور شده اند برون سپاری مواردی، مثل آزمایشهای پزشکی را بپذیرند. او می پرسد: اما چرا باید در این حد متوقف شد؟ چرا نباید انتخاب و گزینش افراد به خط مقدم تفویض شود. در همه جا، قاعده نانوشته بین مدیران این بوده که تا جایی که ممکن است مدیریت منابع انسانی در این فرایند کمتر مشارکت داده شود. وقتی خود متولیان منابع انسانی در جستجوی کار هستند، دو سوم وقت را از راه شبکه یا با استفاده از شرکتهای جستجوگر (که شکلی از برون سپاری است) می گذرانند. البته متولیان منابع انسانی نقش سودمندی در تهیه فهرست نیازمندان شغل، در نظر گرفتن تنوع و پایش فرصت‌های برابر دارند. استوارت با نقل نتایج یک پژوهش بیان می کند که همواره بین مدیران یک ماتم مشترک وجود دارد و آن اینکه می گویند: باز هم یک ارزیابی عملکرد جدید_ بهتر آن است که از بیرون، سیستم روزآمد آن را خرید، آن را بومی کرد و در سراسر سازمان گسترش داد. درمورد آموزش نیز همین گونه است. باید دید آموزشها تا چه اندازه ارزشمند و کاربردی هستند. مدیریت منابع انسانی غالبا همسو با نیازهای کسب و کار نیست. پرسش این است که آیا واحدهای منابع انسانی می توانند با این نیازها همسو شوند؟ برخی شرکتها مسئولیت کارهای منابع انسانی را به سطح بخشهای خود شکسته و واگذار کرده اند. متولیان منابع انسانی می گویند: کار آنها اهمیت استراتژیک یافته و آنها هستند که اهمیت سرمایه های انسانی را بیش از دیگران درک می کنند و در اقتصاد امروزی، کلید مزیت رقابتی هستند. استوارت در اینجا پاسخ می دهد: بسیار خوب، این حقیقت دارد. اما آیا اینها آدمهایی هستند که می خواهید به کار بگیرید. هیچ چیز بدتر از آن نیست که آدمهایی را آموزش و پرورش دهیم که خوب صحبت می کنند اما یک کلمه از مشتری در صحبتهایشان نیست. با این توضیحات، استوارت لحن تند خود را تعدیل می کند و می گوید: پیام اینکه در سالهای اخیر مدیران جدید منابع انسانی، سابقه کارکردن با مدیران صف و نه صرف کار حوزه منابع انسانی را، مهم می شمارند، آن است که مدیریت سرمایه انسانی به اندازه کافی پراهمیت شده است که یک کارراهه شغلی قابل قبول باشد. مدیریت منابع انسانی به یک دوراهه مثال زدنی تبدیل شده است. یک راه به عملیات مکانیزه خدمت به کارکنان می‌رسد که به جای کارهای کاغذی نشسته و در راهی کارا به پیش می رود (کارهای اداری). کارکرد دیگر شاهراهی است که مستقیم به دفتر مدیرعامل می پیوندد. گفته شده که بهتر است بخش فناوری (اداری) با سایر ترازهای اطلاعاتی ادغام شود و بخش استراتژی (تحول‌گرایانه) با سایر بخشهای استراتژیک پیوند بخورد. سازمانها به مکانی برای اندیشیدن درباره مهارتهای موردنیاز در حوزه توسعه مدیریت و یافتن راهی برای تمرکز بر سرمایه انسانی، نیاز دارند. به این دلیل است که آنها باید درمورد واحدهای منابع انسانی خود، پرسش مرگ و زندگی را بپرسند. ● درونمایه فکری ▪ سرمایه فکری (Intellectual Capital) دانایی، مهمترین عامل در زندگی اقتصادی شده است. دانایی، محتوای اصلی چیزی است که ما می‌خریم و می‌فروشیم؛ ماده خامی است که با آن کار می کنیم. امروزه سرمایه فکری – و نه منابع طبیعی و یا ماشین آلات یا حتی سرمایه مالی – به دارایی اصلی شرکتها تبدیل شده است. سرمایه سنتی، مشخصه های مالی یا فیزیکی داشت. امروزه اما، تاکید بر شکل نامشهود دارایی‌ها یعنی سرمایه فکری است. درحالی که سرمایه، در مالکیت ساختمانها و تجهیزات نمایش داده می‌شود و می‌تواند در ترازنامه شرکت دیده شود، سرمایه فکری در ترازنامه مالی شرکت دیده نمی‌شود. ارزش، در حقیقت عبارت است از توانایی جذب و جاری‌سازی سرمایه فکری. این سرمایه را نمی‌توان تعریف و مدیریت کرد، مگر این که آن را شناخت و دانست که با آن چه می‌خواهیم بکنیم. سرمایه فکری را می‌توان به سه حوزه تقسیم کرد: سرمایه انسانی، سرمایه مشتری، سرمایه ساختاری. ▪ سرمایه انسانی سرمایه انسانی، دانشی است که در ذهن کارکنان جای دارد و با هدف سازمان مرتبط است. وقتی بیشتر وقت و استعداد کارکنان به فعالیت‌هایی اختصاص می‌یابد که به نوآوری می‌انجامد، سرمایه انسانی شکل می‌گیرد و جاری‌ می‌شود. راه رشد دوگونه است: وقتی سازمان از آنچه افراد می‌دانند استفاده می‌کند، دیگری وقتی افراد آنچه را برای سازمان مفید است، می‌دانند. ▪ سرمایه مشتری سرمایه مشتری نشانگر ارزش روابط شرکت با افراد یا سازمانهایی است که به آنها کالا یا خدمات می‌فروشد. شاخص‌های سرمایه مشتری، عبارت‌اند از: سهم بازار، نگهداری مشتری، نرخ فرار مشتری و سود به ازای هر مشتری. شاید مهمترین دارایی نامشهود مدیریت نشده، سرمایه مشتری باشد. می‌بینیم که بسیاری از کسب و کارها حتی نمی‌دانند مشتریان آنها چه کسانی هستند. ▪ سرمایه ساختاری سرمایه ساختاری، دانش انباشته شده درون سازمان است. این سرمایه متعلق به کل شرکت است و می‌تواند بازتولید شود و به اشتراک درآید. سرمایه ساختاری شامل: فناوریها، نوآوریها، انتشارات و فرایندهای کسب و کار است. ▪ مدیریت سرمایه فکری ۱۰ اصل مدیریت سرمایه فکری عبارتند از: - شرکتها صاحب سرمایه انسانی و سرمایه مشتری نیستند. شرکتها تنها با در نظر گرفتن طبیعت به اشتراک گذاشته شده این داراییها می‌توانند آن را مدیریت کنند و از آن سود به دست آورند. - یک شرکت، برای خلق سرمایه انسانی قابل استفاده، نیازمند رشد کار تیمی، ارتباطات و سایر شکل‌های اجتماعی یادگیری است. - ثروت سازمانی از راه مهارتها و استعدادها پدید می‌آید. شرکت‌ها باید بدانند افرادی با این استعدادها، دارایی‌هایی هستند که باید در آنها سرمایه‌گذاری کرد. - مدیریت سرمایه ساختاری ساده است، اما این مسئله چیزی است که مشتری کمترین توجه را به آن دارد. - باید از دانش‌های موردی و سرگرم کننده به سمت داشتن اطلاعاتی رفت که مشتریان باید داشته باشند. - اطلاعات و دانش می‌تواند و باید جایگزین داراییهای گران فیزیکی ومالی شود. - کار دانشی باید نهادینه شود. - هر شرکت باید برای اینکه بداند چه اطلاعاتی حیاتی است صنعت خود را تجزیه و تحلیل کند. - باید بر جریان اطلاعات تمرکز کرد و نه جریان مواد. - سرمایه انسانی، ساختاری و مشتری با یکدیگر کار می‌کنند. تنها کافی نیست که در افراد، سیستم‌ها و مشتریان به طور جداگانه سرمایه‌گذاری صورت گیرد.