این مقاله به دنبال معرفی نسبتا جامع شایستگی ها و نیز کاربردهای آن در زیر سیستم های مدیریت منابع انسانی است که در شماره پیشین در آن به معرفی مفاهیم ، تاریخچه ، تعریفها ، سطوح ، انواع ، مدلها، رویکرد ها و...در مورد شایستگی پرداخته شد. در این شماره به کاربرد شایستگی ها در زیرسیستم های اصلی منابع انسانی نظیر برنامه ریزی، جذب و استخدام ، آموزش ، ارزیابی عملکرد و..... اشاره میشود.
● ضرورت و کاربرد شایستگی ها در حوزه مدیریت منابع انسانی
اگر به بررسی سیستمهای منابع انسانی سازمانها بپردازیم، مشخص می شود که در بیشتر مواقع بین زیر سیستمهای مختلف آن از قبیل آموزش، ارزیابی عملکرد، جذب و... ارتباط و پیوستگی لازم وجود ندارد و همین امر به ناکارآمدی سیستمهای منابع انسانی منتهی می شود. به عبارت دیگر، وجود ارتباطات و همپوشیهای قوی بین زیرسیستمهای مختلف منابع انسانی به منظور تقویت متقابل هر یک از این زیر سیستمها، ضروری است و در نهایت نظاممند و پویا شدن سیستم منابع انسانی، امری ضروری است که در نهایت منجر به یکپارچگی منابع انسانی و کارکردهای آن می شود (سازمان گسترش ، ۱۳۸۴).
یکی از بهترین و مناسبترین رویکردها برای نایل شدن به این مهم، به کارگیری رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی است. در واقع همانگونه که وی.ای.کامپرفرم (۲۰۰۲) مطرح میکند، مدلهای شایستگی میتواند به عنوان شیوهای برای یکپارچه کردن اقدامهای مختلف منابع انسانی به کار رود.
این بدین معناست که میتوان هر یک از زیر سیستمهای مدیریت منابع انسانی را بر اساس شایستگی طراحی کرد و در واقع ، شایستگی، هسته مرکزی تمامی فعالیتهای منابع انسانی سازمان است. این شایستگی موجب به وجود آمدن پارادایمی در ادبیات مدیریت منابع انسانی شده است که به مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی معروف است که به طور خلاصه به آن CBHRM میگویند (کارترایت،۱۳۸۶).
این پارادایم امروزه بسیار مورد توجه صاحبنظران و صاحبان مشاغل است، به گونهای که در ادبیات امروزی منابع انسانی مورد تأکید بسیار قرار دارد. انجمن جبران خدمت آمریکا (ACA) به منظور شناسایی کاربرد شایستگی ها در سازمانها بررسی گسترده ای بر روی ۲۱۷ سازمان متوسط و بزرگ انجام داد. نتایج این پژوهش نشان داد که شایستگی ها کاربرد وسیعی دارند، اما درجه شدت و کاربرد آنها متفاوت است. (کارترایت، ۱۳۸۶)
بیشتر صاحبنظران سعی کردهاند با قرار دادن شایستگیها در مرکز و زیر سیستم منابع انسانی این ارتباط را به تصویر بکشند. تنها تفاوتی که بین صاحبنظران وجود دارد، در تعداد زیر سیستمهای منابع انسانی مرتبط با شایستگیهاست. برای مثال فریدنبرگ و لوی (۲۰۰۴) چهار زیرسیستم مدیریت عملکرد، استخدام و انتخاب، توسعه و طبقهبندی و پرداخت را در این شکل میآورد. مدل پلیوم اینترنشنال (۲۰۰۱) نیز مشابه چنین شکلی است. کرارتز(۱۹۹۷) علاوه بر این چهار زیر سیستم، زیر سیستم توسعه مسیر ترقی شغل را نیز به آن میافزاید.
اما جامعترین تصویر در این زمینه، توسط اسکوایرز (۲۰۰۳) ارائه شده است که در شکل (شماره ۱) آمده است. (علیپور و درگاهی ، ۱۳۸۶).
در ادامه تلاش بر آن است که به صورت مختصر به کاربرد و استفاده از شایستگی ها در برخی از مهمترین زیر نظامهای منابع انسانی اشاره شود.
● برنامه ریزی منابع انسانی
برنامه ریزی منابع انسانی از الزامهای اولیه و نخستین گام برای تعادل بین هدفها و استراتژی های سازمان با استراتژی های منابع انسانی است. با مقایسه توام عرضه و تقاضای جاری ، متخصصان منابع انسانی می توانند شکاف میان افراد سازمان ، شایستگی های مورد نیاز ، هدفهای حال و آینده شان را تشخیص دهند. این شکافها راهنمای توسعه و عملکرد واحد منابع انسانی است که همچنین پیشنهادهایی برای تعریف مسئولیتهای مدیران عملیاتی خواهند داشت.
- اما اینکه چگونه برنامه ریزی منابع انسانی می تواند مبتنی بر شایستگی ها باشد؟
- و یا اینکه چه مزایا و چالش هایی از رویکرد و برنامه ریزی مبتنی بر شایستگی انتظار می رود؟
- و اینکه چه مدلی می تواند راهنمای برنامه ریزی مبتنی بر شایستگی باشد ؟
پرسشهایی است که در این محدوده مطرح میشوند. با پاسخ به این پرسشها میتوان به تلاشهای سنتی را که در برنامهریزی منابع انسانی صورت گرفته است، با توجه به رویکرد جدید شایستگیها، پاسخ داد.
انتقال برنامه ریزی منابع انسانی به الزامهای مبتنی بر شایستگی یک تغییر (جهش ) از پارادایم گذشته در روش تفکر برنامه ریزان حوزه منابع انسانی، سازمانها و کارکنانشان است. تصمیم سازان از هنگامی که کنترل منابع انسانی را در دست می گیرند بایستی از مزایای برنامه ریزی براساس شایستگیها در منابع انسانی اطمینان حاصل کنند؛ البته که همگی میدانیم هیچ تغییری بدون هزینه نیست.
الزامهای برنامهریزی منابع انسانی مبتنی بر شایستگیها در وهله اول شبیه سازی از هدفها و استراتژیهای کسب و کار است، هر شرکتی با هدفی موجودیت مییابد، تا بتواند سود آوری لازم را داشته باشد.
برنامه ریزی منابع انسانی نیازمند مشارکت در تصمیم گیری چه به گونهای کمی و چه به شکلی کیفی است که بایستی به گونهای حمایت اجرایی به خود بگیرد، تا دستیابی به هدفهای استراتژیک سازمان را در ارتباط با روشهای عملکردی اش مشخص کرده، موفقیتهای عملکردی را در پی داشته باشد.
برای حرکت فرایندهای برنامه ریزی مبتنی بر شایستگی ، برنامه ریزان بایستی به استقرار و نگهداری سیستم مدیریت منابع انسانی بپردازند به گونهای که ، نگهداری ، به روز رسانی و موارد مهم دیگر اطلاعاتی در مورد شایستگی های کارکنان را در دست داشته باشند.
سیستم اطلاعات، باید به روشنی نشان دهنده تجربههای در دسترس سازمان باشد. این امر باید ورای مدلهای کهنه و قدیمی بوده، در واقع مجموعه ای از مهارتهایی باشدکه بر اساس آن شایستگیها، کارکنان را قادر سازد به نتایج از پیش تعیین شده دست یابند. (Dubois & Rothwell et, ۲۰۰۴)
● انتخاب و استخدام
به کارگیری مدلهای شایستگی، وظیفه مدیران را در انتخاب و جذب کارکنان تسهیل می سازد، زیرا این مدلها شایستگیهایی را که احراز کننده پست باید دارا باشد، بیان می کنند. با بررسی اجمالی ادبیات موجود در این حوزه می توان گفت که شایستگی ها غالبا پایه و اساس نظامهای انتخاب و ترفیع را به وجود می آورند زیرا به روشنی مشخص می کنند که کدام یک از حوزه ها: رفتار، دانش، مهارت، نگرش یا انگیزش، باید ارزیابی شوند تا مشخص شود که آیا یک داوطلب برای یک شغل یا سمت واجد شرایط است یا خیر؟ آن دسته از نظامهای انتخاب کارکنان که بر مبنای شایستگی استقرار نشده اند با این خطر روبه رو هستند که اطلاعات موجود در آنها با موفقیت شغلی ارتباط ندارد که این امر می تواند تاثیرهای نامطلوبی را از نظر عدم رعایت عدالت و ایجاد چالش برای سازمان در پی داشته باشد. در این سیستم مراحلی چنینی برای اعمال رویکرد شایستگی در مدیریت جذب، پیش بینی شده است :
▪ مرحله اول : اجرای یک نظام انتخاب یا اعتباریابی آن از راه تجزیه و تحلیل مشاغل،
▪ مرحله دوم: انتخاب نوع شایستگی ها (محوری یا خاص) برای هر یک از مشاغل.
ارزشیابی داوطلبان بر اساس معیارهای محوری باعث می شود که داوطلبان با تعداد زیادی از مشاغل مرتبط شوند و این موضوع باعث می شود که سازمان انعطاف پذیری بیشتری برای جایگزینی افراد در مشاغل خاص داشته باشد. البته هر دو رویکرد ( شایستگی های خاص یا محوری) محاسن یا معایب خود را دارند بنابراین برای رسیدن به بهترین وضعیت، بهتر است تلفیقی از هر روش به صورت یکپارچه اعمال شود. (سازمان گسترش، ۱۳۸۴).
● آموزش
به طور کلی در ارتباط با تعیین نیازهای آموزشی مشاغل و کارکنان دو رویکرد عمده را به این شرح میتوان در نظر گرفت :
رویکرد مبتنی بر تجزیه و تحلیل مشاغل که به طور عمده برای مشاغل غیر مدیریتی مناسب تر است .
رویکرد مبتنی بر تحلیل شایستگی ها که عمدتا برای مشاغل مدیریتی کاربرد بیشتری یافته است .
به طور خلاصه مدل نیاز سنجی آموزشی مبتنی بر شایستگی ها، اطلاعات مورد نیاز خود را برای تبیین شایستگیهای یاد شده، از راه مجموعه فعالیتها به دست میآورد:
۱) تحلیل محیط درونی و بیرونی سازمان؛
۲) تبیین ماموریت، هدفها و استراتژیهای سازمان؛
۳) تحلیل نقشها و فعالیتهای حال و آینده سازمان؛
۴) تبیین الزامات و شایستگی های مورد نیاز برای ایفای بهینه آن نقشها و فعالیتها برای دستیابی به هدفها و استراتژیهای سازمانی مورد نظر.
اما الگوی شایستگی ها در یک نظام آموزشی میتواند کاربردهای مختلفی داشته باشد، از جمله: در نیازسنجی آموزشی افراد، تهیه و ارزشیابی برنامه آموزشی، ارزشیابی کارایی و اثربخشی آموزشی و در نهایت برنامه ریزی برای رشد و توسعه افراد. در واقع می توان مبنای طراحی نظام آموزشی را بر اساس شایستگی ها انجام داد. دراین زمینه نورتون پنج عنصر اساسی را برای آموزش مبتنی بر شایستگی ذکر میکند که عبارتند از :
۱) شناسایی،تعیینواعتباریابی شایستگیهای هدف، شایستگی هایی که باید در برنامه به آنها رسید؛
۲) معیارهایی که باید در ارزیابی پیشرفت به کار برده شوند؛
۳) برنامه های آموزشی که برای پرورش فردی و ارزیابی هر یک از شایستگی های ویژه باید به کار روند؛
۴) ارزشیابی شایستگی آموزش داده شده ؛
۵) پیشرفت شرکت کنندگان از راه برنامههای آموزشی با اتکا به سرعت خودشان، نشان دادن شایستگی خاص.(سازمان گسترش ، ۱۳۸۴).
● ارزیابی و مدیریت عملکرد
پرسش کلیدی در این بخش این است که چگونه مدیریت عملکرد میتواند شایستگی محور باشد؟ و مزایا و چالشهای رویکرد شایستگی محور در مدیریت عملکرد چیست؟(Dubois,& Rothwellet,۲۰۰۴).
شایستگی ها گستره ای را برای ارزیابی دانش، مهارت و انگیزش متصدی شغل ارائه می دهد که به انجام موثر ارزیابی عملکرد کمک می کند . به عبارتی دیگر آنچه در ارزیابی عملکرد مهم است، شناسایی نقاط ضعف و قوت رفتارهای فرد و انجام برنامههای توسعهای برای تبدیل ضعف ها به قوت ها است. یک نظام کارآمد مدیریت عملکرد باید بتواند سهم یک فرد را در موفقیت یک سازمان اندازه گیری کند و در عین حال سعی کند تا سطح مهارت و تعهد افراد نسبت به سازمان را افزایش دهد (سازمان گسترش ، ۱۳۸۴).
● تعیین و توزیع پاداش کارکنان
در گذشتهای نه چندان دور، در بیشتر سازمان ها، نظام پرداخت، جبران خدمت و پاداش، بیشتر بر اساس نوع وظایف و کارکردهای تعیین شده شخص انجام میشد، اما امروزه در سازمانهای پیشرو تلاش بر آن است تا بین این نظام و شایستگی های سازمانی پیوندی معنی دار و عاقلانه برقرار شود. بر این اساس پرداخت و پاداش، بیشتر به کارکنانی تعلق می گیرد که شایستگی بیشتری برای افزودن به ارزش سازمان و پیشبرد هدفهای آن از خود نشان می دهند و نه به اندازه منابع سازمانی که این افراد بر آن کنترل یا تاثیر دارند (سازمان گسترش ، ۱۳۸۴).
بنابراین توزیع پاداشها به عنوان بخش مهمی از استراتژی های منابع انسانی، همواره مورد توجه قرار می گیرد. دنیای کسب و کار به سرعت در حال تغییر است و پاداشها بایستی پاسخگوی این سرعت و روند تغییرها باشند. تمامی فرایندهای پاداش کارکنان باید منطبق بر بینش و فلسفه و منطق باشد، تا بتواند فرهنگ سازمانی را با هدفهای کسب و کار هماهنگ کرده و آن را به تعادل برساند. رهبران بایستی هدفها را به صورتی مشخص در راستای استراتژیهای سازمان تبیین کنند و نتیجه آن فلسفه پاداش کارکنان را تشکیل میدهد.در تعامل با این فلسفه پرسشهایی اساسی بدین گونه مطرح می شود:
ـ چرا سازمان باید از فلسفه خاصی در پاداش به کارکنان تبعیت کند و چگونه این فلسفه را با هدفها و استراتژیهایش به تعادل می رساند؟
ـ پاداشها چگونه اختصاص می یابند؟ و در چه زمانی؟ و برای چه نتایجی پاداشها اعطا می شود؟
در یک فرایند پاداش مبتنی بر شایستگی، دستیابی به نتایج مورد انتظار، هدفهای قابل اندازه گیری و قابل تبیین در اولویت قرار میگیرند. این بدین معنی است که شایستگیها باید متناسب با هدفها، شناسایی شده در نظر گرفته شوند.
همچنین پیش از هر اقدامی طراحان سیستم باید اطلاعات تحلیلی و مناسبی داشته باشند، استانداردهای عملکردی را بیان کنند و معیارهای توسعه برای تصمیمگیری در مورد استانداردها را تعیین کرده باشند. استانداردها می توانند شامل الزامات مشتری و خریداران ، سطح کیفی و چارچوب زمانی و ... باشد (Dubois & Rothwellet,۲۰۰۴).
یکی از ساده ترین و رایج ترین کاربردهای نظام پرداخت با رویکرد شایستگی، معیار و ملاک قرار دادن شایستگی ها برای ترفیع و ارتقای افراد به رده های بالاتر باشد و یا آنکه از شایستگیها به عنوان بخشی از نظام مدیریت عملکرد و ارزشیابی استفاده شود.البته این نظام مشکلاتی نیز به همراه دارد که مهمترین آنها عبارتاند از :
۱) توانایی مدیران در ارزشیابی درست میزان دستیابی به شایستگی ها وتوجیه این ارزشیابی برای فرد؛
۲) توانایی سازمان در فراهم آوردن شرایطی یکسان که قضاوت های مدیران دارای ثبات و عدالت کافی باشد، تا بتوان در سراسر سازمان یک نظام عادلانه را اجرا کرد (سازمان گسترش ، ۱۳۸۴).
● توسعه و رشد
توافقات کمی در میان متخصصین منابع انسانی با رهبران سازمان در مورد توسعه کارکنان وجود دارد.
با یک نگاه کلی، این مسئولیت سازمان است که فراهم آور فرصت هایی برای توسعه کارکنانش باشد تا در راستای هدفهای سازمان، به ارتقای عملکرد کارکنان نیز بپردازد.
چرایی پرداختن به توسعه کارکنان بر محوریت شایستگیها امری است که کافارو در مقاله ای بدان اشاره کرد. او میگوید: «برای پیروزی در این جنگ استعدادها ، مدیران باید بر دخالت کلان و استراتژیک کارکنان در سرمایه گذاری در مسیر شغلیشان تمرکز کنند.» بسیاری از کارکنان علاقه مند به درک جایگاهشان در کلیت سازمان هستند تا در آن مورد بتوانند مسیر شغلیشان را تعریف و تبیین کنند. کافارو در همان مقاله ایجاد فرصتهایی را برای پیشرفت در برابر به چالش کشیدن دلایل ادامه همکاری کارکنان با سازمان بیان می کند.
رویکرد شایستگی محور به کارکنان، به عنوان یک اصل بنیادین استراتژیک، در واقع حلـقه رابط بین کارکنان و سازمانشان است که با در نظر داشتن شایستگیهای کـارکنان سازمان میتواند در کلاس جهانی به رقابت با سایر سازمانها بپردازد. این امر به کارکنان و سازمان توامان مزیت(سود) می رساند. در هر حال تمرکز از توسعه و یادگیری بر اساس شغل به توسعه و یادگیری بر اساس شایستگیها میتواند پاسخگوی موقعیتها و روندهای متغیر امروزی باشد (Dubois, Rothwell et,۲۰۰۴).
● برنامه ریزی شغلی، جانشین پروری و انتصاب
دریک سازمان مدرن و امروزی، ساختار و سطح کارکنان به شکلی است که سازمان را مجبور می کند از منابع انسانی به شکلی انعطاف پذیرتر استفاده کند و میزان انعطاف پذیری نیز هر روز افزایش یابد. هرچند وجود ساختارهای افقی و مسطح سبب شده است که فرصتهای افراد برای ترفیع کاهش یابد، اما فرصتهای افراد برای حرکتهای جانبی و گسترش مسئولیتها و رشد مهارتها افزایش یافته است. در حال حاضر هر روزه سازمانهای بیشتری احساس می کنند که به نظام کارآمدی برای برنامه ریزی و حمایت از حرکت و جابه جایی افراد در داخل سازمان نیاز دارند. بدین منظور سازمانها باید از نظام برنامه ریزی شغلی درتمام سطوح، جانشین پروری، انتصاب یا جایگزینی افراد و قرار گرفتن افراد در سمتهایی که شایستگی لازمه آن را دارند و می توانند به بهترین وجه هدفهای فردی و سازمانی را برآورده کنند حمایت کافی را به عمل آورند. شکل (۲) نشان میدهد که چگونه برنامه ریزی شغلی و برنامه ریزی برای تربیت جانشین از شایستگی های یکسانی استفاده می کنند.
مراحل اساسی فرایندهای برنامه ریزی شغلی، برنامه ریزی برای تربیت جانشین و انتصاب یا جایگزینی یکسان هستند.
این مراحل در شکل زیر نشان داده شده است. (سازمان گسترش ، ۱۳۸۴).
● نتیجه گیری
همانگونه که اشاره شد، مدلهای شایستگی رویکردی یکپارچه و هماهنگ را برای طراحی زیر سیستمهای مدیریت منابع انسانی ارائه میدهند. این سیستم، طراحی نظامهای جذب، بهبود عملکرد، رشد کارکنان، برنامهریزی توسعه مسیر ترقی شغلی، برنامهریزی موفقیت، ارزیابی عملکرد و پرداخت و ... را شامل میشود. بنابراین سرمایهگذاری سازمان در توسعه مدل شایستگی مزایای فراوانی برای سازمان دارد.
به بیانی دیگر و به طور خلاصه: مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگیها، میتواند کاربردهای موفقیتآمیزی این گونه در پیداشته باشد:
- برقراری پیوند و ارتباط مستقیم بین شایستگیهای فردی و هدفها و استراتژیهای سازمانی.
- توافق عمومی مدیران بر با ارزشترین شایستگیهای سازمانی که منجر به قاطعیت بیشتر مدیران در توسعه و پرورش شایستگیها میشود.
- توسعه مجموعه شایستگیهای مورد نیاز برای یک نقش و موقعیت خاص.
- تخصیص متناسب و درست افراد به مجموعه نقشها و مسئولیتهای سازمانی.
- فراهم آوردن امکان کنترل و اصلاح یک مجموعه شایستگی، زیرا که این شایستگیها اعتبار خود را از عملکرد واقعی و ارزیابی هدفهای استراتژیک گرفتهاند.
- تسهیل انتخاب، ارزیابی، آموزش و توسعه نیروی انسانی.
- کمک به سازمانها در مورد اولویتبندی شایستگیها، برای جبران خدمت و مدیریت عملکرد کارکنان.
- کمک به تسهیل تصمیمگیری در مورد خط مشی و استراتژیهای سازمان.
